カテゴリー別アーカイブ: 変革・改革

395。孤独のすすめ、ひとりで楽しむ

接触者を8割減らす、STAY HOME、飲み会・懇親会禁止、テレワーク、人とは3m離れろ、話はするな、これは今まで日本の社会、会社、組織が良しとしてきた濃密なコミュニケーション、人と人とのふれあい、絆の確認の正反対な行動の要求です。そもそも日本の社会、会社は、農耕民族の伝統からチーム活動、人と人の協力が基本で成り立ってきましたから、子どもの時から、友達100人できるかな、友達を大切・親切に、わがままはいけません。大人になっても友達の多さ=人脈を強みとして自慢する人は多くいます。会社でも飲み会、懇親会は必須です。集団で群れることが善という文化です。これは会社だけではなく、同窓会、町内会、OB会、各種同好会、サークルもみんなで楽しもうが原則です。私の友人は、夜の予定が入ってないと疎外感を感じて、友人、知人に電話して夜の予定を埋めています。多くのFBは仲間との飲み会、親睦会の友達との集合写真がかなりあります。

そういう私も、いろいろな会に入ってお誘いで飲み会もあるのですが、実は楽しい会もありますが、なんとなく、止めることが言い出しにくくて続けているものもあります。もちろんこの時期はすべて自粛でなくなって寂しさも少しありますが、正直ほっとしている飲み会もあります。そもそも一人でいることも好きなのですが、つきあいを断ると、一匹狼、協調性がない、人付き合いが悪い、孤独が好きとか、陰で悪口を言われます。会社では夜のつきあいに出ないと、ホントの情報、話がわからないという、日本独特の悪習もありました。

今度のコロナ事件は、日本にとって明治維新、2次大戦の相当です。価値観、働き方、権力構造も変わるでしょう。それについては、また書きますが、まず不要不急なものが、見直されます。テレワークを実際にやってみて、そんなに困らないという話もよく聞きます。集合形式の会議もテレビ会議でだいたいカバーできます。テレワークでできないのは、稟議のハンコ押しくらいらしいです。ハンコ稟議は、すぐに変えられるでしょう。夜の飲み会もなくなって最初はさみしかったかもしれませんが多くの人は慣れたでしょう。小学生のアンケート休校直後には、困ったことの50%が友達に合えないことでしたが、1ヶ月もすると10%以下になります。子供でもそんなものです。職場の飲み会もそんなものでしょう。なくてもなんとなるのです。

この自粛の中、飲みに行っている人や、越境してまでパチンコの言っている人は、仕事もなくなり、暇でやることがないという人が多いのです。こういう時間がある時は、自分だけでできること、没頭できるひとり遊びをたくさん持っている人は強いです。つきあいがなくなってできた時間を自分のために使いきることができる、至福の時が持てるのです。しかし、世の中、これをきっかけに、人と人が群れないといけないという同調圧力は確実に減ります。仲間外れ、一匹オオカミのレッテルから、孤独に強い、自分だけで楽しめる、孤高な円熟した大人と評価される時代がきます。

それでは、チュース!!

584.あなたの会社の忘年会に、若者は出席してくれますか?

いまは忘年会まっ盛り、たいていの会社、職場では全員参加が基本で、今でも行われています。一昔前なら、社員ならそれに出るのは当たり前でなんの疑問もなかったのですが、どうも最近は様子が変わってきました。私は研修、ワークショップの時に、懇親会、忘年会の出席率はどのくらいですかと聞くことにしています。それで、その職場の大体の雰囲気がわかります。8割以上ならまず問題なし、6~7割はまあ普通です。しかし、5割を切って、3割になると職場が相当荒れているとみたほうがいいです。そもそもそんな会はやりませんというところもあります。それはどうも会をやって、もめ事は起こしたくない様子でした。

昔でしたら、会社の忘年会は大事な仕事でした。仲間意識の共有であり、お互いにざっくばらんに話すことは大事だという共通の認識もありました。若い社員には、幹事が回ってきますし、2次会の選定もしておかなくてはなりません。しかし最近の平成生まれの社員には、懇親会、忘年会拒否の人が男女問わず増えています。忘年会は仕事ですか、プライベートですか?という質問が必ず出て、仕事なら会社が会費を払って、残業代をつけろ、プライベートなら行きたくないということです。昔なら終身雇用が前提でしたから、懇親会、忘年会も大事な仕事で、そこで上司、先輩に名前を覚えてもらい、いい奴だと思われることが、いい評価につながり、出世にも影響していました。また忘年会の段取り、進行をうまくやることは仕事にも役立つと言われましが、それは今の若者にはヒットしません。そしていまは、一流会社でも平気でリストラを行い、会社、上司への信用、信頼は一部エリート社員を除いては揺らいできています。会社は当面の生活のためであり、自分を成長させるためと割り切っています。だから、忘年会には出たがらないのです。

日本の会社の忘年会は、会社の序列がそのままついてきます。無礼講などあるはずはなく、宴席での上座、下座があり、敬語は当然で、上司にヨイショもしないといけないし、お酒もつがなくてはなりません。そんなところに、平成生まれの若者は、義理でなければいきたがりません。そういう私も、昔、嫌な上司の酒の勢いも加わった、叱責、乱暴狼藉に近いふるまいはほんとに嫌でした。2次会を用意してなかった後輩の幹事が、店を出たとたんに酒の勢いで上司に平手打ちにされた現場も見ました。さすがに、今はそこまでのパワハラはありませんが、できれば会社関係を飲み会にまで持ち込みたくない気持ちはわかります。

ある会社の、忘年会絶対に出たくないという女子社員が言うには、手取り17万円で、家賃払っての東京生活はカツカツなのに、部長、課長、男子社員、女子社員同額の会費で、上司や先輩にお酌して、お世辞言って、気を使って我慢するなんて、仕事しているほうがよっぽど楽と言っていました。

日本の社会、会社は、お酒の席の出来事、酔っ払いには甘いです。確かに職場の活性化、コミュニケーション、お互いを知る場は重要ですが、それは懇親会、忘年会でなくても良いと思います。もし忘年会をやるにしても、できるだけ立食でフラットに、気軽に若い人が話せる雰囲気を上司が作り、できれば会費も上司は多めに払うくらいの度量も欲しいところです。給料が違うのですから。もし仕事上の目的で行うならば、全部会社経費にすれば良いのです。そういうと、中高年は昔は俺たちは文句も言わずにえらい人に従ったのに不公平だと言うのですが、今はどこの会社も同じです。世の中変わったのです。しかし、最近できた、若いベンチャー系の会社は、古い老舗の会社とは違い、忘年会、懇親会はフラットで、経費は会社持ちで、かなり自由でした。でも社長は30代で、Tシャツ、デニムです。たぶんZOZOの前澤さんのところもそんな感じなんだと思います。世の中そういうところに、これからは若くて、優秀な人が集まっていくような気がします。古い会社は忘年会改革も必要です。

それでは、チュース!!

447.チャレンジンな行動に出ない出たがらない中間管理職の人が増えている

ここ数年の傾向として、多くの中レベル以上の会社の管理職の人たちを見ていると、優秀でまじめに業務をこなしパワハラ、セクハラなどは絶対に起こさない人がほとんどです。しかし長年続いた製品、サービスが、市場の衰退、競争激化、代替品参入などで、売上、利益とも陰りが見えているのに、何か自分たちから行動を起こそうする人たちはほとんどいません。昭和の時代にあったバイタリティ、エネルギッシュさが影をひそめ、借りてきた猫のようにおとなしくなっている人が多いです。変化や変革を好まない社風なのですと、開き直り、正当化する管理職もけっこういます。

優秀な人たちですから、業界動向、社会動向もきちんと捉え、変革を実行する能力、強みも周囲から見れば十分持っている人たちなのですが・・・。そのままで先がああるのでしょうか?

たいがいの人は自分が先頭を切って変革行動にはでません。会社がきちんと仕組みと組織を作って役割、権限を明確にしてくれればやりますよ、と言う人が多いのです。自分からその仕組みや、組織などを作ろうとはしません。その理由は、明確で①いまの仕事だけで精一杯、新しい事をやる余裕はありません。②言い出しっぺが損をする会社ですから、そんなことをしたら自分の首を絞めます。③新しいことにチャレンジしたら失敗のリスクは高いし、成功しても評価されないのです。もちろん会社はその傾向に危機感を持ち、人事制度を変えたり、社長、事業部長も常々変革を言っています。しかし笛吹けど踊らず状態です。ゆるい会社では、管理職通しの互助会、つまり仲良しクラブができていて、尖ったことはするな目立つことはするなという牽制し合うところもあります。

しかし、この状態続くと緊急課題ではありませんが、重要な問題になってくるのが、その会社の将来に大きな夢と希望を持って入ってきた、新人、若手でかつ優秀な人からの退職です。会社、職場、先輩が将来ビジョンを具体的に彼らにしめさないために、自分の将来へのワクワク感が消滅して、日々の目の前の仕事に忙殺され、成長感も感じられなくなり、ついに次の自分探しの旅に出るのです。これは、入社してきた新人、若手、それから育ててきた職場の先輩にとって、精神的にも物理的にも大きな損失です。

ここで重要になるのは、マネジメントにも近く若手にも近くにいる中間管理職です。会社、組織、そして個人のとしての自分のビジョンも示し、若手と十分話さなくてはいけません。若手のビジョンも十分聞き、それが会社の中で自分を含む先輩たちと一緒に実現できることを対話を通して伝えるのです。そして自分が将来に向けて新しいチャレンジングな行動をしている具体的な行動を見せることです。オランダの言葉に「将来を自分で建てない民族は滅びる」があります。好きな言葉です。「将来を自分で建てない会社は滅びる」も事実だと思います。しかしながらこれは会社が決めたら動きますと、受け身の消極的な姿勢からは生まれません。自らが感じて行動に移して、変革を会社に理解、納得してもらうという積極的なプロセスです。もちろんリスクはありますが、それができたら仕事はおもしろくなります。管理職の5%くらいがそう思って協力しあい、2割くらいを巻き込めれば会社は変わっていきます。

それでは、チュース!!

 

415.トップダウン信者とボトムアップ信者の戦い

私の仕事の主テーマに、戦略、方針をいかに上から下に伝え行動させるか、また下から上に現場情報を流して経営戦略に反映させるかがあります。なぜ、そんなことを大切と考えるようになったかのいきさつを話します。

私が勤めた富士フイルムは、銀塩写真フィルムで圧倒的な差別化技術を持ち、長い間会社の優位性を技術力で維持してきました。優秀な人材はたくさんいましたが、ほっておいても売れる素晴らしい商品がありましたから、人材は金太郎飴的で良く、尖った人間は一部のリーダーになる人間以外は必要ありませんでした。ですから、トップマネジメント、幹部管理職は圧倒的な権力、権限を持ち、トップダウンで事を進めていました。私の上司だった現在の富士フイルム古森会長はその典型でした。古森氏がドイツの社長時代、彼のスタッフN氏は、古森さんの強権、横暴に見える彼のビジネス姿勢に良心から危惧を持ち、変革してもらいたいと思っていました。90年台後半のその頃、日本で職場風土改革の会社を設立していたS氏の本「なぜ、会社は変わらないか」がベストセラーになっていました。内容は暴君だった部長が、部下とのやりとりを通して改心して民主的なリーダーに変革し、部も会社もハッピーになるというストーリーでした。N氏は、その本を読み感銘しこの内容を古森氏に共感してもらい、古森氏も会社も変革して行こうという企てをし、日本からS氏を高額で呼び研修を行いました。古森氏は、S氏が自分と同窓の東大教養学部の博士を取得していることに敬意をはらいました。S氏は、若い時にドイツに滞在し自分の会社名もドイツ語から取り、ドイツ語学学校も設立、運営するほどのドイツびいきでしたので、忙しい中そのオファーを受けデュッセルドルフまでやってきました。

そもそも古森さんは職制を通した超トップダウンを信望、S氏は権力、権限による組織マネジメントを否定、フラットな組織で内発的動機だけで動く組織を信望、組織風土が良くなれば自然と良い戦略は出てくると言う考え方です。これは宗教が違います。水と油です。私はうまくいかないと懸念していましたが、N氏は強行、研修はなんとか終了しましたが、その後の会食で、古森氏とS氏はバトル勃発、双方とも超強気で自信家、譲ることはしませんから、激しい相手非難になり決裂したまま終了しました。その場にいたN氏は胃痙攣になって病院に行ったか運ばれたそうです。

当然古森氏は、その後、なぜあんなのを呼んだのと激怒、私はその後S氏の会社で少し働きましたが、S氏は古森さんを、今どきあんな軍隊的な高圧的なリーダーがいるなんて信じられない。富士フイルムは彼がリーダーならじきにつぶれると何回も言っていました。これは、考え方が180度違うから必然として起きるバトルです。S氏は、普段は弁証法のへーベン、アウフへーベンを持ち出し、異なった意見も受け入れる姿勢を見せるのですが、この時は完全否定でした。

今から20~30年前まで、日本の会社の技術力が圧倒的に強く差別化出来ていた頃は、やることを細かく指示するトップダウンが効率的にワークしていました。灰皿やファイルが飛び、罵声が響くパワハラがあっても、問答無用で上の言う通り従って動く方が効率的な時代はそれが効率的でパワハラは黙認されていました。しかし今の時代は、現場に近いところで、現場で起こっているところの情報、特に悪い情報も上に上がって行って戦略を適確に修正しなければビジネスの成功は危ういと思います。そしてその情報アップ・ダウンの時は風通しの良い職場風土は大切です。しかしS氏が言うように職場風土が良くなれば良い戦略は出てきて会社は良くなると言うのは違うと思います。大きな戦略は視座、視点が高く、未来の環境変化情報に敏感で、自社を取りまく状況の視野が広く、社会の情勢、自社の状況を理解が深い、高度な能力、スキルを持った人間しか良い戦略はできないと思います。最近、戦略に困った経営陣が現場でお客に接するセールスや、サービスマンにお客の声を直に取れるのは君たちだから、君たちが現場から戦略を作って欲しいと指示を出します。しかしそれは無理です。彼らの本来の機能は売ること、修理することです。

戦略の実行のコンサル、研修をしていて私の大きく影響を与えてくれた、強烈なリーダーたちのそのバトルを思い出しました。ちなみに富士フイルムは、大きな変革を実行、成功、ゼロックスまで傘下にいれ経営は順調です。いっぽうS氏の会社も実行経営者は変わりましたが、風土改革の需要は大きく、ビジネスは堅調のようです。まあ大人げもなくケンカする必要もなかったと思いますが、お二人のエネルギーはすごかったです。

それでは、チュース!!

397.小平奈緒が金メダルを取れたターニングポイント

先日の女子スケート500Mで小平奈緒が金メダルを取ったニュースは日本中を興奮させました。彼女は長野県茅野市郊外の豊平小学校の出身、そのあと地元の中学、高校そして信州大学に進みました。私の山小屋が同じ豊平地区にありその時いたので、地元は大盛り上がりで当日は地元公民館に大型スクリーンが設置されたり、金メダルのあとは小学校に大きな横断幕、市庁舎、駅にも垂れ幕がかかりました。茅野市にとっては、縄文遺跡からの国宝2点、縄文のビーナス、仮面の女神の指定につぐビッグニュースになりました。連日地元の放送局は彼女のことで持ちきりでした。

しかし彼女のここまでは、けっして平坦なものではありませんでした。大学は出たものの、リーマンショックの直後であり、また長野県内で大学の時のコーチの指導が受けられること、年間1500万円の援助は必要なことを条件にしたため、受け入れてくれる長野県の企業はなく、卒業時になっても就職先が決まっていませんでした。ようやく松本市内の相澤病院の院長が地元で頑張っている若者支援ということで損得抜きで援助してくれ、今も続いています。しかし頑張ったものの前回のソチ五輪では、500Mは5位とメダルは届かず引退も考えたようです。しかしここで転機が訪れます。2年間のスケート強豪国オランダへの単身留学です。ここで「怒ったネコになれ」という今までの低すぎる姿勢から少し姿勢を起こしより自由なフォーム変更などの技術面の指導も受けました。しかしそれよりメンタルが圧倒的に強化されました。オランダ語もわからず、食事も合わない。牛舎を改良したアパートには冷凍庫もなく、足首を捻挫した時は、毎日コンビニに氷を買いに行って自分で治したそうです。誰も助けてはくれません。かなりハングリーにならざるを得ない、追い込まれた状態です。

ここで彼女は今までの自分は恵まれた環境の中でやっていた、指導を受けていた。だからメダルを取って恩返しをしないといけないという優しい、弱い気持ちだったと気づいたそうです。しかしこの時から本当に勝ちたい、金メダルを心底取りたいという強い気持ちに変わったそうです。やることは変わらなかったようですが、自分の勝ちたいというコミットメントが強烈に湧いてきたそうです。彼女はレースに勝った時、自分のことを求道者と言い、解説の清水宏保が彼女は悟りを得たと言っていました。その中味は、やることをやったのだからなんとかなるという開き直り、余裕、自分の出来ることに集中、コントロールできないことはほっておくことと言っていました。体力的には下降線になる31才にして金、銀を取れたのは、メンタル、精神面が強くなったからだと思います。彼女は500Mのスタートの時、足がビクッと動きフライング懸念からスタートが若干遅れました。しかし全く動揺することなくスピードを上げ、後半のトップスピードは見事なものでした。

レース後は自分への称賛より周囲、サポートしてくれた人への感謝、負けた韓国選手への寄りそう姿勢、言動、そして失礼な言葉で質問するテレビインタビュアーへの大人対応、など人間的な成長を、スピードの技術の成長以上に感じました。やはりターニングポイントはオランダへの留学でハングリー辛い中で、勝ちたいという気持ちが強烈に起きたことだと思います。

それでは、チュース!!

395.間接業務、職場環境整備のKPIの見える化

KPIは、ご存じの通り、Key Performance Indicator重要業績評価指標です。これは直接業務たとえば、営業の売上高、営業利益、生産現場の欠品率、不良品率、設備稼働率、マーケティングの顧客満足度、シェア、クレーム発生件数などは作りやすいし管理しやすいです。

しかし、コミュニケーション良化や、情報共有推進、モチベーションアップ、社員育成、部門間交流促進などの間接業務、職場環境整備ではKPIの設定が難しいです。それらを、業績目標に加えて組織変革課題にすることはできるのですが、そのKPI設定は困難というか、無理と言う話にすぐなります。しかしKPIのないまま課題遂行となりますと達成目標は一生懸命やること、時間をかけることに置き変わってしまいます。つまり頑張っているように見えれば良いわけで、時間をかけているように見えて、パフォーマンスのうまい演技者が良い評価になってしまいます。これでは変革課題はまったく実行されないのが実態です。

これからのマネジャーは、これら難しいKPI設定がどれだけうまく作れるかが、業績アップ、部下の育成に重要になってきます。たとえば、コミュニケーション良化では、毎日どれだけ自分から部下に声掛けしたか、部下から定例会議以外でどれだけ相談を受けたか、気になる話の部下、周囲への問いかけをどれだけしたか、会議での各メンバーの発言回数、ランチ、飲み会の回数でもいいでしょう。社員育成では、M to Mの面談をどれだけしたか、部下のキャリアプランを作り、ブラッシュアップしたか、OJTの計画と内容と実行、部下から育成に関する満足度調査などです。マネジャーの上司は、マネジャーのKPIの設定内容と、進捗チェック、途中での部下、チームへのフィードバック、アドバイスの内容を見ています。頑張る姿勢、気合、心がけだけではだめなのです。間接業務、職場環境整備のKPIの見える化がこれからは、直接に見える業績目標と同様に重要になってきます。それら組織変革課題そのものの成否が、会社の業績に大きく関与してくるからです。

それでは、チュース!!

392.権限委譲や業務効率化が進まないのは、そのあとにやることがないから?

研修やコンサルで、マネジャの権限委譲というのがいつもテーマになります。2軸で縦にマネジャ(上)とプレイヤー(下)、横に主体業務(右)と付帯業務左、そうすると、マネジャは本来右上のマネジャ業務(人を使って仕事をする)で主体業務(付加価値を出している業務)に特化すべきなのに、それ以外、時にはプレイヤーの付帯業務、たとえば、客先回りや、週報、月報、コピー、メールチェック、電話対応などなどで日々終わっている人がたくさんいます。なかなか本来の右上に行きません。理由は、部下がいない、部下に能力がない、客からの指名などさまざまですが、要するに慣れた仕事で忙しくしている自分が好きで、満足しているのです。人を使ったり、ランクの上がった仕事をすることが面倒くさいのです。マネジャのポジション、給与には興味はありますが、マネジャの仕事には興味がないのです。マネジャとして何をしたら良いのかわからないし、上司も教育、指導していないのです。

業務効率化、これはどの会社でも永遠に近いテーマであり、かつもっとも進んでいないプロジェクトです。これも同じで、業務を効率化して、楽になり、時間が短くなっても、その次にやるレベルの高い仕事がないのです。また仕事を効率化すると、余分で慣れていない仕事を回され、余計忙しくなるから、慣れたこの仕事で毎日忙しさを演じていることが多いです。忙しくしていれば日本の会社では安泰です。

これらは、自分の仕事への将来ビジョンがないことが大きな理由です。将来こういう仕事がしたいということがあれば、今の仕事を効率化するか、部下に渡して自分はもっとやりたい仕事を始めます。それをやらずにだらだら同じ仕事で会社に長居している人は、自分の将来やりたいことが見えていないか、ないのです。次にやることがある人は、必ず仕事を人に任すか、早く終わらせます。定時後に好きな彼女か彼氏とデートがある日は仕事の効率が格段によくなったり、人に任せることを考える、こんな経験はたいていの人は持っているでしょう。仕事にもそれが必要なのです。そのあとにやるわくわくする仕事を持ちましょう。

断捨離の好きな人が、完璧に断捨離して、心身、身の回りともにすっきりしたら、何もやることがなくなって、ウツになったという話を聞きます。やりたいことが、ある人は大いに断捨離すべきですが、それがない人は、身のまわりに無駄でも何かやることを残しておいたほうがいいです。退屈してしまいます。そのならないように仕事でも、プライベートでもやりたいこと、好きなことを見つけてから、効率化を図りましょう。

それでは、チュース!!

390.配慮、遠慮、気配りが社風の会社が増えている

最近、若手社員や中堅社員と接して感じるのは、配慮、遠慮、気配りに神経を使い、会社の調和、和を乱さないようにしている人たちが多いのです。その人たちの本来持っているはずの能力、エネルギー、パワー、もっと言えば人間のワイルドな野性味を表に出さずに、おとなしく、目立たなく、穏やかに過ごせばいいと思っている人たちが少なからずいます。何か老後を迎えたシニアの人たちの言うことに似ています。この世代の人たちは、就職氷河期の中で会社の買い手市場を経験してきていますので、会社の思惑、期待にとても敏感です。会社、上司の期待を自然と忖度して適応、反応しているように見えます。何か自分の本来の本能、野生を隠しているように見えますが、それが会社の期待だとも思っています。当面の会社の和は保てますが、このような若者・中堅が増えると、安定ばかりを求め、難しいことへのチャレンジ、裏側には失敗してマイナスイメージがつくことを恐れて、無難に日々の仕事をこなす人ばかりになってしまいます。これはできることしかしませんから結構楽です。ぬるま湯にどっぷりということになります。その反面自己の成長もありません。これは会社、上司の責任でもあります。しかし若者たちは自分たちは会社の期待に沿っていると思っているところが恐いところです。

上司も最近のご時世で、パワハラに過敏になっていますから、新人、若手には優しく接して、問題にならないようにしている人がほとんどのように見えます。遠慮、配慮、気配りが会社の社風と感じている社員も多く、お互い仲はよさそうに見えますが、仕事の話には踏み込まないという、おかしな現象がいたるところでおきています。

私が育った古い時代の体育会系の叱咤、叱咤の軍隊式訓練は行きすぎで、私は嫌いですが、今の時代はその反動で、上司、部下相互に優しく、甘い、ゆるい関係の会社が多いです。

そういう多くの会社は、バブル後は、業績順調で、仕事も潤沢にあり、今の仕事のやり方の継続で将来もうまくやっていけると信じているように見えます。もちろん改革、変革の掛け声はかけますが、どうも本気で取りくんでいるようには見えません。いまの状態が末永く続くのならそれで良いと思うのですが、そんなに世の中甘くありません。今、改革する余裕のある時にその準備だけはしておいたほうがいいです。そうしておけば、危機の回避にもつながりますし、いざ危機が来た時に早い対応ができます。

それでは、チュース!!

389.変革は自分がまず変わらなければ何も起きない

意識、業務、組織、の変革や、改革という言葉が巷で飛び交っています。私もそれをテーマにした、講演、研修を良く行います。会社で困っていること、心配なこと、面倒なこと、うまくいかないことは、共通のものも多いですし、会社ごとに異なることもたくさんあります。戦略・ビジョンがない、伝わってこない、コミュニケーションが悪い、部門間に壁がある、部下が言う事を聞かない、指示待ち社員が多い、上司が無能である。会社の施策が弱い 等々、さまざまな問題が上がってきます。

その問題の原因分析は事実をベースに考えて行けば、そんなに難しいことではなく。根本原因はいくつかに集約されてきます。そしてその対応策としての課題、打ち手を上げ、ステートメントを書くこともできます。しかしその個人、組織、会社が変われるかどうかのポイントはその課題、施策がすべて人ごとになっていて傍観者、評論家の立場で書かれているか、当事者になって自分自らが動く姿勢があるかです。多くのダメな組織・個人は、問題、課題はすべて人ごと、周囲、部下、上司、会社、組織、風土、仕組みの問題にして終わらせてしまいます。つまり自分は何も悪くなく、すべて他人の責任(他責)にしてすませているのです。ほっといても組織、会社が右肩あがりの時は、そのような風潮がありました。他責の上手な人が出世していきました。それも事実です。しかし世の中は大きく変化しています。本当に変革、改革が必要な時代になりました。バブルの頃、その後は、変革や、改革は言葉だけでよく、やるフリでも良かったのです。ですから、他責にして結果、誰も何もやらなくても業績が悪化する事はありませんでした。

しかし、環境変化の厳しいこれからの社会は違います。人ごとにせず、自分の問題として、わからないことは自分で聞き、情報を取り、周囲、上司を巻き込み、行動を起こしていかなければならない時代に変わりました。これはマネジメントから現場まで同じです。自らが変革のためのを行動をしないといけないのです。

スタートは自分がするのです。人を待っていてはいけません。何事にも最初はありますから、自分がその口火を切るのです。自分が行動を起こしてまず変わらなければ、組織、会社は変われません。じっとしている方が無難という価値観ではなく、動かなければ、ゆでガエルになるぞという、危機感を全体の5%から2割の人が待たないと組織は変わっていきません。そのリーダーにあなたはなりましょう。変革をリードするのはおもしろい仕事です。組織、会社が変わればそれもおもしろいです。

それでは、チュース!!